Каталог файлов

Глава 2

Три задачи разработки стратегического плана:

формирование стратегического видения, определение целей, разработка стратегии

Как вы можете вести за собой, если сами не знаете, куда намерены идти?

Джордж Ньюмен, Совет конференции

Дело руководителя - видеть компанию не такой, какая она есть, а такой, какой она может быть.

Джон У. Тите,

директор-распорядитель корпорации Greyhound

Если направление движения становится очевидным для вас и совер­шенно ясным для других, это означает, что все элементы успеха — отношение, эффективность, коллективная работа и конкуренция - на­чинают проявляться в совокупности.

Деннис Коннер

Без стратегии организация похожа на корабль без руля, плывущий по кругу. Он как бродяга, которому некуда идти.

Джоэл Росс и Майкл Ками

В этой главе мы более основательно рассмотрим каждую из трех задач разработки стратегического плана: формирование страте­гического видения и миссии бизнеса, определение целей бизнеса и разработку стратегии достижения желаемых результатов. Мы также рассмотрим виды стратегических решений, принимаемых на каждом уровне управления, основные факторы, влияющие на выбор стратегии компании, и четыре типичных управленческих подхода к разработке стратегического плана.

Совершенствование стратегического видения и миссии: первая стратегическая задача

Представление руководства о том, к чему должна стремиться организация и каким должен быть ее долгосрочный курс, формирует его стратегическое видение буду­щего. Стратегическое видение, по сути, является большой картиной, отражающей представление о том, «кем мы являемся в настоящее время, что делаем и куда направляемся». Оно не оставляет сомнений относительно долгосрочного направле­ния деятельности и того положения, к которому, по мнению руководства, должна стремиться ком­пания. Хорошее стратегическое видение — обяза­тельное условие эффективного стратегического лидерства. Менеджер не может действовать эффек­тивно в качестве лидера или определяющего стратегию руководителя без твердого понимания своего бизнеса, того, к чему следует стремиться, а к чему не следует, и того, какого типа долгосрочное конкурентное положение следует создать в от­ношении как потребителей, так и конкурентов.

Хотя мы попеременно используем оба термина, следует различать понятия стратегическое видение и миссия бизнеса, или формулировка миссии. Понятие миссии больше связано с настоящим временем («чем мы занимаемся?»), чем со значитель­но более сложной проблемой долгосрочного направления деятельности («куда мы направляемся, каких новых целей намерены достичь, каким хотели бы видеть свой бизнес через 5 и 10 лет, компанией какого типа хотели бы стать и какой рыночной позиции хотели бы достичь?»).

Стратегическое видение и формулировка миссии всегда значительно персони­фицированы. Общие формулировки, применимые к любой компании или отрасли экономики, не имеют управленческой ценности. Стратегическое видение или формулировка миссии выделяет компанию среди других в данной отрасли экономики, становится ее отличительными признаками, характером и инди­видуальным путем развития. Например, работаю­щий в глобальном масштабе нью-йоркский банк Сiticorр имеет мало общего с принадлежащим ме­стным жителям банком, расположенным в малень­ком провинциальном городке, хотя оба они отно­сятся к банковскому сектору экономики. Компания Сотраq Сотриter использует иной путь развития, чем компания 1ВМ, хотя обе они продают персональные компьютеры. Корпорация Gепеrаl Е1есtriс выбрала для себя иную долгосрочную стратегию, чем корпорация Whirlpооl, хотя обе они являются лидерами в области производства основной бытовой техники. В то время как корпорация Whirlpool концентрирует свои усилия в области производства бытовой техники. General Electric занимает твердые позиции в области авиационных двигателей, электроники военного назначения, пластмасс промышленного назначения, электрических гене­раторов, промышленной автоматики, локомотивов, осветительного и медицинско­го оборудования, а также в области телевидения (ей принадлежит телевизионная компания NBC. Аналогично, имеются существенные различия между долгосроч­ными стратегиями таких жестко конкурирующих друг с другом компаний, как Intel и Motorola, Philips и Matsushita, Eastman Kodak и Fuji Photo Film Co., Michelin и Bridgestone/Firestone, Procter & Gamble и Unilever, British Telecom и AT&T. Иллюстра­тивная вставка 4 демонстрирует стратегическое видение компании Delta Airlines.

Иногда компании ошибочно формулируют свою миссию в единицах прибыли. Однако правильнее было бы определить прибыль как цель или результат того, что компания делает. Желание получить прибыль не говорит ничего о том поле, на котором эта прибыль должна быть найдена. Миссия, базирующаяся на получении прибыли, не способна отделить стремящуюся получить прибыль компанию одного типа от также стремящейся получить прибыль компании другого типа. Долгосроч­ное направление деятельности компании Sears не имеет ничего общего с направ­лением деятельности компании Toyota, хотя обе они работают с целью получения прибыли. Компания, считающая своей миссией получение прибыли, должна от­ветить на вопрос: «Что мы должны делать для получения прибыли?» Для того чтобы узнать что-то полезное о деловой миссии компании, мы должны получить ответ от ее руководства на вопрос: «Какую прибыль и для кого?»

Существуют три основных аспекта, которые следует учитывать при формиро­вании глубокого стратегического видения и выражения его в виде формулировки миссии:

• Четкое понимание того, в какой сфере бизнеса работает компания.